„Wie perfekt müssen Chefs sein?“

Peter Wäch von „Handel Heute“ im Gespräch mit Dr. Dr. Cay von Fournier (Teil 2)

Zitat: Eine wirksame Führungspersönlichkeit zeichnet sich durch qualitatives Handeln wie Persönlichkeit aus. Bleibt die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit nicht schon in den ersten Schuljahren auf der Strecke, wo Leistung über alles geht? Zusatzfrage: Bräuchte es ein erweitertes Schulsystem mit Schulfächern wie Psychologie (Wie funktioniere ich eigentlich?) und Ethik?

Cay von Fournier: Orientierung ist wichtiger denn je. Wofür steht die Gesellschaft? Womit identifiziert sie sich? Es besteht ein Defizit an Orientierung – gerade auch bei den jungen Menschen. Immer wieder aufflammende Diskussionen um Leitkultur, Integration und Bildung machen dieses Problem besonders deutlich. Wenn man mutig wäre, würde man Deutschland über Bildung und Innovation definieren und sagen: Wenn Menschen besser gebildet sind, dann gehen sie besser miteinander um, dann haben wir nicht so viele soziale Probleme. Doch wenn der Wohlstand schwindet und zugleich Orientierung fehlt, dann wird es schwierig. Natürlich wäre eine Werteorientierung bereits in der Schule wichtig. Aber auch zuhause müssen ethische Grundsätze und Werte einen hohen Stellenwert einnehmen, schließlich lernen Kinder in den ersten Lebensjahren nur durch das Nachahmen der Verhaltensweisen ihrer Bezugspersonen. Erleben sie Eltern, Familie und später natürlich auch die Lehrer als Vorbilder, die Werte leben, haben wir schnell ein besseres Miteinander. 

Weiter sagen Sie: Wir brauchen keine Helden, sondern Leute mit Charisma. Ein perfekter Chef sollte die Gabe haben, seine Eigenschaften ständig zu perfektionieren. Also doch auch ein Umdenken gerade bei Männern, die immer noch die Muster aus der Steinzeit mit sich herumtragen und denken, sie müssten am Abend mit entsprechender Beute in die Höhle zurückkehren?

Cay von Fournier: Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht dieses allgegenwärtige Thema uns beherrscht. Deutschland braucht mehr Wachstum. Die Unternehmen brauchen mehr Wachstum. Aber Wachstum muss umsichtig geführt werden. Häufig bekommen Unternehmen gerade in Zeiten eines großen Wachstumsschubes riesige Probleme, denn sie kommen mit der Organisation, Finanzierung und Entwicklung der Mitarbeiter (vor allem der Führungskräfte) nicht nach und scheitern. Und dies, obwohl sie häufig gute Produkte aufweisen und einen langfristigen und nachhaltigen Erfolg aufbauen könnten. Warum orientieren sich Unternehmen nicht am Bambus, einer der am schnellsten wachsenden Pflanzen? Der Bambus kennt Phasen des Wachs-tums und Phasen der Ruhe, in denen die Wachstumsknoten (die sichtbaren Ringe) gebildet werden. Diese machen das Bambusrohr so stabil. Aber es gibt auch krankhaftes Wachstum, das wir in der Medizin Tumor oder Geschwür nennen. Dies ist eine Krankheit - oft eine tödliche! Wachstum kann also auch töten. Daran sollten wir denken, wenn wir die Mär vom ewigen Wachstum verbreiten. Gesundes Wachstum beinhaltet Phasen der Ruhe und Konsolidierung.

Dass jemand Verantwortung übernimmt, erkennt man auch daran, dass er gewisse Werte lebt. Gleichzeitig sagen Sie, dass ein immenser Niedergang an gelebten Werten, sprich an charakterlicher Grösse, in unserer Gesellschaft auszumachen ist. Hat Ihnen das auch schon die Kritik eingebracht, ein Moralist zu sein?

Cay von Fournier: Dann will ich gerne ein Moralist sein! Entweder wir lernen wieder, Werte (dienen) und Wert (verdienen) in Einklang zu bringen oder wir gehen zugrunde. Allerdings bin ich  auch ein Optimist und glaube an das Gute im Menschen. Unsere Europäische Gesellschaft hat gezeigt, dass wir immer mehr aufgebaut haben, denn zerstört. Wir lernen dazu und leben in einem wohlhabenden und friedlichen Europa, das es so noch nie in der Geschichte gab. Wir sollten wesentlich stolzer darauf sein und optimistisch in die Zukunft blicken.

Können Sie uns noch Beispiele auf anderen Ebenen nennen, wo dieser Wertezerfall auszumachen ist?

Cay von Fournier: Ob Siemens, VW, Deutsche Telekom oder Bayer – fast alle großen Konzerne haben sich dem 2002 verabschiedeten Corporate Governance-Kodex verpflichtet und wollen dadurch das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Aktionären sowie nationalen und internationalen Investoren gewinnen. Doch das Gegenteil ist oft der Fall: Denn was nützt das ganze Regelwerk, wenn die so stolz zu Papier gebrachten Werte nicht gelebt werden? Wenn Anständigkeit und ethische Verantwortung zur leeren Worthülse werden? Wenn Skandale durch die Medien gehen, Vorstände trotz Misswirtschaft hohe Abfindungen erhalten und nachweislich Schweigegelder bezahlt werden. Wo bleibt da die Moral? Was läuft falsch in unserem Land? Ich will Ihnen auch eine Antwort darauf geben: Die Orientierung erfolgt meist von außen nach innen, was heißt, dass sich jeder Einzelne an der Ebene über ihm orientiert. Findet also ein Werteverfall statt, wie dies derzeit zu beobachten ist, und bereichern sich in der Wirtschaft und Politik „die da oben" auf Kosten „der da unten", so ist es kaum verwunderlich - wenn auch nicht entschuldbar -, wenn dem Einzelnen die Werte abhanden kommen. Es braucht bei den Verantwortlichen in allen Bereichen wieder glaubhafte Vorbilder, nur so kann unser Land aus dieser Vertrauens- und Orientierungskrise herausgeführt werden.

Sie sind auch promovierter Arzt und stellen in Ihrem aktuellen Buch immer wieder Vergleiche zur Medizin her. Warum sind sich diese beiden Bereiche so ähnlich?

Cay von Fournier: Sowohl der Arzt als  auch der Ökonom hat mit einem komplexen System zu tun. Der Körper ist ebenso komplex wie ein Unternehmen. Beide können krank und gesund sein und es bedarf stets einer guten Diagnose, welche die Ursachen aufzeigt, bevor es an die Therapie geht. Oft werden sowohl in der Medizin als auch in der Ökonomie nur Symptome behandelt, anstatt die Ursachen zu beheben. Ebenso kommt in beiden Disziplinen die Prävention zu kurz. Wie Sie sehen, ist der Arzt vom Unternehmer gar nicht so weit entfernt, auch wenn es leider vielen Ärzten an unternehmerischer Kompetenz  und vielen Unternehmern an systemischer (quasi ärztlicher) Kompetenz fehlt. So bin ich nun ein Arzt für Unternehmen. Meine Vorliebe ist dabei die ganzheitliche und präventive Sicht, also „Was kann ich tun, damit Unternehmen erst gar nicht krank werden“ und „Was kann ich tun, damit möglichst viele gesunde Menschen in gesunden Unternehmen erfolgreich arbeiten können“? Diese Fragen sind Sinn und Inhalt der Arbeit des SchmidtColleg.

Zurück zur Unternehmens- und Führungskultur: Nehmen wir ein konkretes Beispiel, wie es zunehmend in Betrieben der Fall ist. Ein an sich motivierter und begabter Mitarbeiter wird von seinen Arbeitskollegen gemobbt.  Die Leistung lässt nach, das Arbeitsklima ist gespannt. Was  kann ein „perfekter Chef“ in einer solchen Situation machen? Oder noch besser: Wie müsste seine Führung sein, dass es erst gar nicht zu solchen Reibereien kommt?

Cay von Fournier: Mobbing ist in Unternehmen meist kein Thema, wenn eine wertschätzende Unternehmenskultur vorhanden ist. Auf der anderen Seite ist gerade die Verletzung von Menschen durch nicht wertschätzendes Verhalten weltweit das Hauptproblem. Führungsmottos wie: „Nicht geschimpft ist gelobt genug“ machen die Menschen mit der Zeit mürbe. Fehlt jeglicher Ansporn, macht sich Gleichgültigkeit breit. Statt sehr guter oder gar Spitzenleistungen werden höchstens mittelmäßige Erfolge erzielt. Wenn es um Wirksamkeit in der Führung geht, dann ist Wertschätzung eine sehr wichtige Grundlage, wirksamer sein zu können. Denn ich binde andere Menschen damit ein. Alle erfolgreichen Führungskräfte, die ich erlebe, sind interessanterweise Menschen, die einen hohen Grad an Wertschätzung gegenüber ihren Mitmenschen leben. Ihre Grundregel ist die Achtung des anderen und diese Haltung überträgt sich auf alle Mitarbeiter im Unternehmen, ist Bestandteil der Unternehmenskultur.

Ihr Buch hat auch einen breiten praktischen Teil, wo sie u. a. die verschiedenen Führungsgrundsätze oder eine Lebensführung (Führung beginnt beim Ich) in 7 Schritten erläutern. Braucht der hart gesottene  Patriarch oder – wie Sie es nennen – der heldenhafte Chef – trotzdem eine fundierte „Weiterbildung“ im Sinne von Seminaren und Lehrgängen?

Cay von Fournier: Mittelständische Unternehmensführung ist – wie jeder Beruf – lernbar. Dazu braucht es das Wissen und ein klares System, Fleiß und harte Arbeit an sich selbst sowie die Bereitschaft, aus den täglichen Erfahrungen und Gesprächen zu lernen. Die Führung eines Unternehmens, wie auch die Führung von Menschen hat sehr viel mit praktischer Handarbeit zu tun. Management ist eine Kompetenz, die einfach zu erlernen ist. Dafür gibt es ein Studium der Betriebswirtschaft. Führung hat mehr mit Charakter zu tun. Und weil Führung eine sehr starke charakterliche Dimension hat, ist sie für mich ein Stück weit Kunst. Eine Kunst, an der wir uns Tag für Tag üben müssen. Seminare bieten hier ebenso eine gute Grundlage, wie auch immer wieder eine Auffrischung des Wissens und vor allem den Anreiz, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das SchmidtColleg bietet dazu ein ebenso einfaches, wie auch ganzheitliches und vor allem praxisnahes Führungssystem an.  Die Gefahr, sich auf einzelne Symptome zu stürzen, ist groß. Findet Ausbildung nur in einzelnen Teilen des Unternehmens statt, ist der Gesamterfolg gefährdet, denn die Ursachen der aktuellen Probleme liegen oft an anderer Stelle. Ein ganzheitliches Führungssystem ist lernbar. Vor allem: Es verschafft Klarheit.

Ein perfekter oder sagen wir guter Chef hat in Bezug auf seine Mitarbeiter (oder Untergebenen) auch die Aufgabe, Leistung aufzubauen, zu fördern, zu gestalten und zu entwickeln. Gibt es hier einen Punkt, der sich besonders schwierig gestaltet und wenn ja, warum?

Cay von Fournier: Egal, welche der in den letzten Jahren definierten Führungsstile oder „Management by“-Techniken auch angewendet werden, in der Praxis bleibt Führung ein Balanceakt, der jeden Tag aufs Neue herausfordernd ist. Für Führungspersönlichkeiten liegt gerade hier der Reiz, denn es gibt keine Patentrezepte. Führung ist eine Kunst. Menschen lassen sich nicht wie Maschinen bedienen. Sie folgen keinem einfachen Reiz-Reaktionsmuster. Daher ist es auch so schwierig, ein dauerhaft motiviertes Team zu formen. Alle vier genannten Punkte bergen natürlich Chancen und Gefahren, aber vielleicht ist folgender Punkt entscheidend, zumindest deshalb, weil damit jede weitere Förderung ihren Anfang findet: Wenn wir Leistung aufbauen wollen, dann geht es um die Frage nach dem „Warum“. Was jenseits des Geldes haben wir als Unternehmer zu bieten? Was ist das interessante und besondere an der Arbeit? Ist sie herausfordernd und geprägt von guter Stimmung? Dient sie einem guten Zweck und dem Wohl anderer Menschen? Diese Fragen gilt es zu beantworten. Eine Vision und konkrete Ziele haben nicht nur etwas Forderndes, sondern machen auch den Sinn und den Nutzen hinter einer Leistung deutlich.

Die Werkzeuge eines „perfekten Chefs“ sind u.a. eine gesunde Unternehmenskultur, der Dialog oder entsprechende Workshops. Können Sie dazu ein paar einfache Tipps geben, wie man in einer Chefposition ständig den Überblick behält und trotz Aufgabenverteilung die nötigen Fäden in der Hand hat?

Cay von Fournier: Man glaubt, ein Unternehmen sei kompliziert und undurchschaubar. Ein Unternehmen ist komplex, das heißt verschiedene dynamische Systeme interagieren miteinander. Komplexität zu beherrschen, ist eine der Aufgaben von Unterneh-mern und Führungskräften. Komplex heißt nicht kompliziert. Leider wird das häufig verwechselt. Kompliziert ist das Gegenteil von ein-fach, und so ist es eine der zentralen Aufgaben, die Dinge immer möglichst einfach zu gestalten. Der zweite wichtige Punkt ist die Strategie. Auch wenn das in der Managementliteratur ein sehr abgegriffenes Thema ist, ist es doch so aktuell wie nie zuvor. Die wenigsten Mittelständler wissen über Strategie Bescheid, und noch weniger wenden sie an. Es ist an der Zeit, dass sich dies ändert. Wenn Unternehmer sich darüber im Klaren sind, was sie wollen (und dem Kunden nützt), die Chancen des Marktes ergreifen und sich entsprechend kompetente Mitarbeiter an Bord holen, ist eine durchdachte Strategie die Grundlage eines langfristig wettbewerbsfähigen Unternehmens. 

Wir danken für das Gespräch!